{"id":4843,"date":"2020-04-15T14:41:25","date_gmt":"2020-04-15T12:41:25","guid":{"rendered":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/?p=4843"},"modified":"2025-05-27T16:09:39","modified_gmt":"2025-05-27T14:09:39","slug":"der-erfolgsfaktor-mensch-aus-sicht-von-richard-grohe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/der-erfolgsfaktor-mensch-aus-sicht-von-richard-grohe\/","title":{"rendered":"Der Erfolgsfaktor Mensch aus Sicht von Richard Grohe"},"content":{"rendered":"

Im Rahmen unserer Serie \u201eErfolgsfaktor Mensch\u201c haben wir mit Richard Grohe ein Gespr\u00e4ch gef\u00fchrt.<\/strong><\/p>\n

\u201eThe idea of the boss is not the best just because he is the boss\u201c<\/strong><\/p>\n

Richard Grohe hat, gemeinsam mit seiner Familie, die Hansgrohe SE von einem Mittelst\u00e4ndler zu einem weltweit agierenden Konzern weiterentwickelt. Der Armaturen- und Brausenspezialist Hansgrohe ist ein Traditionshaus. Gr\u00fcndervater Hans Grohe hat 1901 klein angefangen mit einer Metalldr\u00fcckerei in Schiltach im Schwarzwald. Heute erzielt das Unternehmen einen Jahresumsatz von rund 1,1 Milliarden Euro. Hansgrohe ist eine europ\u00e4ische Aktiengesellschaft (Societas Europaea), die nicht an der B\u00f6rse notiert ist.<\/p>\n

Bis Oktober 2016 war Richard Grohe Vorstandsmitglied der Hansgrohe SE, an der die Familie nach wie vor einen Anteil von 32 Prozent h\u00e4lt. Mehr als 10 Jahre lang hat er den Bereich Innovation geleitet sowie die Marke Hansgrohe gef\u00fchrt. Zwischenzeitlich hat sich die Familie Grohe aus der operativen F\u00fchrung von Hansgrohe zur\u00fcckgezogen. Seit Mai 2018 sitzt Richard Grohe als Vertreter der Familie Grohe im Aufsichtsrat der Hansgrohe SE.<\/p>\n

Die Familie Grohe \u2013 der 82-j\u00e4hrige Vater Klaus Grohe sowie die vier Br\u00fcder Richard, Philippe, Pierre Nicolas und Jan Nikolas \u2013 b\u00fcndeln die an der Hansgrohe SE gehaltenen Anteile sowie das weitere Familienverm\u00f6gen in der familieneigenen Beteiligungsgesellschaft Syngroh.<\/p>\n

Ende 2017 wurden die Syngroh Capital GmbH sowie die Syngroh Advisory GmbH gegr\u00fcndet, um der Familie weitere unternehmerische Direktbeteiligungen zu erm\u00f6glichen; insbesondere an Mittelst\u00e4ndlern mit Hauptsitz im deutschsprachigen Raum und einem Unternehmenswert von zehn bis 50 Millionen Euro. F\u00fcr die Investments stehen nach eigener Aussage etwa 100 Millionen Euro zur Verf\u00fcgung.Herr Grohe, was bedeutet der \u201eErfolgsfaktor Mensch\u201c f\u00fcr Sie als Unternehmer?<\/strong><\/p>\n

Ein Unternehmen ist so gut wie die Menschen, die darin arbeiten. Das klingt zwar nach Allgemeinplatz, doch es gibt gute Gr\u00fcnde, warum es mehr Unternehmen mit guten Mitarbeitern und schlechten Chefs gibt, als andersherum. Die Management-Tools \u2013 zu Deutsch: Verwaltungstechniken – sind heute branchen\u00fcbergreifend standardisiert und stehen jedem Unternehmen zur Verf\u00fcgung. Nat\u00fcrlich kann man sich durch gutes Produktdesign oder Technologie einen Wettbewerbsvorteil erk\u00e4mpfen. Das h\u00e4lt dann zwei bis f\u00fcnf Jahre, bevor andere gleichziehen. Das wirkliche Unterscheidungsmerkmal, das die Unternehmen nachhaltig \u2013 \u00fcber Dekaden \u2013 erfolgreich macht, ist die Unternehmenskultur. Und die wird eben nicht nur vom Unternehmer oder dem Management, sondern von allen Menschen im Unternehmen gestaltet.<\/p>\n

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Was waren f\u00fcr Ihren Werdegang die wichtigsten Erfolgsfaktoren, die Sie zu dem gemacht haben, was Sie heute sind?<\/strong><\/p>\n

Zum einen die M\u00f6glichkeit, abseits des Familienunternehmens herauszufinden, was ich weder will noch kann, zum anderen eine duale Ausbildung mit ausreichend Praxisbezug, um Freude am wirksamen Gestalten zu entwickeln. Und zum dritten die Chance, dies im Familienunternehmen umsetzen zu d\u00fcrfen.
\nOder wie man damals bei uns in der Firma im Schwarzwald sagte:
\n\u201eErscht musch wolle, dann musch k\u00f6nne und erscht dann darfsch d\u00fcrfe\u2026\u201c.<\/p>\n

Pr\u00e4gend waren sicherlich die ersten Jahre als einfacher Mitarbeiter in Produktion und Logistik, um die Bodenhaftung zu behalten. Sp\u00e4ter dann der Auf- und Ausbau einer Channel-Marke inklusive Produktion und Distribution in einem Unternehmen in Frankreich, das von einem Mitarbeiter auf 160 Mitarbeiter gewachsen ist, um Unternehmertum zu erleben. Und schlie\u00dflich die Jahre im Vorstand, um professionelles Management zu erlernen.<\/p>\n

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Was haben Sie von Ihrem Vater f\u00fcr Ihre berufliche Entwicklung gelernt?<\/strong><\/p>\n

Mut, Selbstmotivation, Ausdauer, Resilienz und dass man sich selbst nicht zu wichtig nehmen darf. Und die richtige Distanz zu den Dingen zu bewahren, um sie zum Erfolg zu bringen. Impulse geben, manchmal mit der Hand am Arm mitarbeiten, um sich dann auch wieder zur\u00fcckzunehmen und andere machen lassen. Sein Motto: \u201eThe idea of the boss is not the best just because he is the boss\u201c potenziert den Anfangsimpuls und setzt in den Teams ungeahnte Energien frei.<\/p>\n

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Auf der Website von Syngroh sind sie als Familie mit Ihrem Vater und Ihren Br\u00fcdern pr\u00e4sent dargestellt. Welchen Stellenwert hat vor dem Hintergrund der Familie der \u201eErfolgsfaktor Mensch?\u201c<\/strong><\/p>\n

Das ist wie mit den Mitarbeitern und der Unternehmenskultur, nur dass man die Familienbande nicht einfach aufk\u00fcndigen kann. Daher muss die Verzahnung inklusive der gegenseitigen Akzeptanz von St\u00e4rken und Schw\u00e4chen noch enger erfolgen, um eine erfolgreiche Familienkultur zu bilden. Das erfordert Toleranz.
\nDer Weg vom Familienunternehmer zur Unternehmerfamilie ist schwieriger, weil man alle mitnehmen muss. Man kann den Einzelnen in K\u00e4stchen zwingen, das wird dann schnell standardisiert, langweilig, unkreativ und grau – oder man kann die Rollen den Kompetenzen des Menschen anpassen. Das ist in Familien wiederum einfacher als in Unternehmen, weil diese informeller und weniger funktional strukturiert sind.
\nIm Endeffekt muss man den Menschen, egal ob im Unternehmen oder in der Familie, geeignete Rahmenbedingungen zur Verf\u00fcgung stellen, die ihnen erlauben, erfolgreich zu sein.<\/p>\n

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Wie funktionieren Sie als Familie, privat und gesch\u00e4ftlich?<\/strong><\/p>\n

Das gemeinsame Unternehmen kommt immer zuerst und ist der Kitt, der die Familie zusammenh\u00e4lt. Dem wird das Private untergeordnet. Die interessantere Frage w\u00e4re, ob die Familie ohne Unternehmen in gleicher Weise zusammenhalten w\u00fcrde. Dessen w\u00e4re ich mir nicht so sicher. Es gibt da einige abschreckende Beispiele.<\/p>\n

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Ende 2016 hat sich die Familie aus der operativen F\u00fchrung von Hansgrohe zur\u00fcckgezogen und konzentriert sich seither insbesondere auf ihre Beteiligungsgesellschaft Syngroh. Inwieweit unterscheiden sich die Aufgaben und Rollen als Vorstand eines Konzerns von der eines Investors?<\/strong><\/p>\n

Die Differenzierung zwischen beiden Rollen f\u00e4llt mir schwer, da wir ja bei Hansgrohe als Principal Agent \u2013 allerdings in der Minderheit \u2013 sowohl Anteilseigner als auch an der operativen F\u00fchrung beteiligt waren. Man investiert und agiert, daher haben wir uns immer als Unternehmer gesehen und auch entsprechend gehandelt. Als Vorstand war mir beispielsweise die Umsatzrendite immer wichtig, als Investor m\u00fcsste man eher auf die Kapitalrendite achten. Die Wahrheit ist: Beide Kennzahlen m\u00fcssen stimmen, und zwar nicht nur im Quartal oder am Jahresende, sondern auch in der langfristigen Betrachtung.<\/p>\n

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Sehen Sie sich als Investor einer Beteiligungsgesellschaft noch als Unternehmer? Und wenn ja, weshalb?<\/strong><\/p>\n

Wir sind in einer Unternehmerfamilie aufgewachsen und sehen uns als solche.
\nDas hat weniger mit Genetik, als mit Pr\u00e4gung und Identit\u00e4t zu tun. Kapital alleine ist f\u00fcr uns kein ausreichender Wertbeitrag, denn Verm\u00f6gen ist das, was man vermag. Wir m\u00f6chten in unsere Beteiligungen mehr einbringen als nur Geld.<\/p>\n

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Was unterscheidet Syngroh grunds\u00e4tzlich von Private Equity (PE)?<\/strong><\/p>\n

Wir haben gemeinsam mit professionellen M&A-Partnern die Syngroh Advisory gegr\u00fcndet, die unsere Direktbeteiligungsgesellschaft Syngroh Capital ber\u00e4t. Die Advisory bewertet die Investment-M\u00f6glichkeiten aus finanzieller Sicht, die Partner sind markt\u00fcblich beteiligt und incentiviert, agieren also wie in klassischen PE-Organisationen auch. Damit werden die kurzfristig wichtigen Themen, wie Professionalit\u00e4t, Effizienz und Profitabilit\u00e4t gesichert. Die Syngroh Capital schaut sich die Cases aus der unternehmerischen Perspektive an und achtet eher auf die langfristigen Faktoren wie Kultur, Nachhaltigkeit und Prosperit\u00e4t. Beide Gesellschaften m\u00fcssen dem Deal zustimmen, wir kombinieren also das Beste beider Welten in einem Konstrukt. Unsere Rahmenvereinbarung erlaubt es uns, auch au\u00dferhalb des g\u00e4ngigen standardisierten Handlungsrahmens klassischer PEs zu agieren. Es muss nicht zwingend Fremdkapital eingesetzt werden, um den IRR (Anmerkung: Internal Rate of Return) zu optimieren, es geht auch ohne eine 100%-Beteiligung mit 10% R\u00fcckbeteiligung der Alteigner und ein Exit kann, muss aber nicht erfolgen.<\/p>\n

Dadurch haben wir deutlich mehr Flexibilit\u00e4t und k\u00f6nnen ma\u00dfgeschneiderte Transaktionen und Probleml\u00f6sungen, wie z.B. Nachfolgen oder Gesellschafterbereinigungen, im besten Interesse der Eigner und der Unternehmen durchf\u00fchren.<\/p>\n

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Welche Beteiligungen strebt Syngroh an? Welche Branchen und Unternehmen stehen im Fokus?<\/strong><\/p>\n

Wir haben keinen Branchenfokus oder unab\u00e4nderliche Investmentkriterien. In der Realit\u00e4t wird dies fallweise und opportunistisch gehandhabt. Opportunismus ist ja auch eine Unternehmertugend. Wir schauen uns Small- und Mid-Caps zwischen 50 Mio. \u20ac bis 100 Mio. \u20ac Umsatz an. Die Chemie mit den handelnden Akteuren muss stimmen, das Unternehmen muss gut gef\u00fchrt sein und wir sollten die M\u00f6glichkeit haben, einen Wertbeitrag f\u00fcr das Unternehmen liefern zu k\u00f6nnen. Wirklich wichtig ist, dass die Transaktion f\u00fcr das Unternehmen gut ist, sonst ergibt das Ganze keinen Sinn.<\/p>\n

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Wie gehen Sie vor, wenn Sie eine Beteiligung eingehen hinsichtlich M&A-Deal, Post-Merger-Integration etc.?<\/strong><\/p>\n

Ganz klassisch: Investment Memorandum, Vertraulichkeitsvereinbarung, Investment Committee, indikatives Angebot, Management-Pr\u00e4sentation, Due Diligence, Vertragsverhandlung und im Idealfall am Ende Signing und Closing. Danach Workshops, Betriebsversammlung, Gesellschafterversammlungen, Quartalsberichte, monatliche Telefonkonferenzen und jenseits der Management-Systematik f\u00e4hrt man mal mit dem Vertrieb mit, ist auf der Messe dabei, f\u00fchrt\u00a0 Innovationsgespr\u00e4che, unterst\u00fctzt bei Einstellungs- und Mitarbeitergespr\u00e4chen oder stellt auch nur sein Netzwerk zur Verf\u00fcgung. Es kommt darauf an, wobei und wie wir unterst\u00fctzen k\u00f6nnen.<\/p>\n

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Welche Beteiligungen ist Syngroh bisher eingegangen und wie erfolgreich sind diese?<\/strong><\/p>\n

Syngroh Capital hat Anfang 2018 seine Arbeit aufgenommen und wir konnten bisher Anteile an zwei Unternehmen erwerben: KMLS hat sich auf Installationsdienstleistungen f\u00fcr den filialisierten Einzelhandel spezialisiert und installiert bundesweit LED- Beleuchtungen, Klima und K\u00e4lte, oder auch WLAN und Steuerungen in gro\u00dfen Einzelhandelsketten wie OBI oder dm. Der Klimaschutz mit seinen gesetzlichen Regelungen zur Verbesserung der Energieeffizienz treibt das Wachstum des Unternehmens und KMLS bietet diese Dienstleistungen auch als Leasingmodell an, d.h. statt die Lampen zu kaufen, mietet der Kunde das Licht.<\/p>\n

Mitte 2019 haben wir dann die Mehrheit an NOVOPRESS erworben. Die Firma geh\u00f6rt zu den f\u00fchrenden Herstellern von hydraulischen Zangen f\u00fcr Pressfittings, die bei der Installation von Wasserleitungssystemen verwendet werden. Sanit\u00e4rtechnik ist f\u00fcr uns nat\u00fcrlich bekanntes Terrain. Hier liegen \u2013 wie auch in unserem Familienunternehmen Hansgrohe \u2013 gro\u00dfe Wachstumschancen in der Internationalisierung.<\/p>\n

Beide Unternehmen sind erfolgreich, die eigentliche Kunst ist es ja, solche Direktbeteiligungen zu finden und zu akquirieren. Ob und wie sich unser Wertbeitrag mittelfristig positiv auswirkt, wird sich zeigen. Im Licht der kommenden Krise sind beide Unternehmen mit Syngroh als Gesellschafter vermutlich besser aufgestellt als ohne uns.<\/p>\n

Nach zwei Jahren kann man zumindest sicher sagen, dass unser spezifisches Syngroh-Akquisitionsmodell erfolgreich und in seiner Eigenst\u00e4ndigkeit wettbewerbsf\u00e4hig ist. Wir werden sowohl von Private Equity-H\u00e4usern als auch direkt von Unternehmern, Gesellschaftern und sogar Managern auf Probleml\u00f6sungen angesprochen.<\/p>\n

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In der mehr als 100-j\u00e4hrigen Erfolgsgeschichte von Hansgrohe waren bereits drei Generationen der Familie Grohe t\u00e4tig. Die vierte Generation steht in den Startl\u00f6chern. Welche Erfolgsfaktoren sind n\u00f6tig, dass auch bei Syngroh der Generationswechsel \u00e4hnlich erfolgreich verl\u00e4uft, wie bei Hansgrohe?<\/strong><\/p>\n

Wir nehmen die vierte Generation sehr fr\u00fch und aktiv mit an Bord. Dazu nutzen wir die \u00fcblichen Instrumente der Family Governance, also Familienverfassung, Mitarbeit in Familiengremien, Workshops, Projekte und Ausbildungsma\u00dfnahmen.
\nDar\u00fcber hinaus m\u00f6chten wir ihnen \u2013 au\u00dfer Verm\u00f6gen \u2013 auch Verantwortung, Freude am wirksamen Gestalten und Begeisterung f\u00fcr das gemeinsame Arbeiten in der Familie vermitteln. Zur Nachfolge geh\u00f6rt u.a. auch, den Nachkommen Platz zu machen. Daher haben sich die Gesch\u00e4ftsf\u00e4higen unter ihnen in einer Firma zusammengeschlossen, die von der Syngroh \u2013 gegen Mindestverzinsung \u2013 einen Teil des Familienverm\u00f6gens als Darlehen zur Verwaltung \u00fcbertragen bekommen hat. Die technischen Punkte wie die Firmengr\u00fcndung, Handelsregistereintr\u00e4ge, Gesellschaftervertr\u00e4ge, Gesch\u00e4ftsordnung, Ernennung der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, Auswahl der Dienstleister, Banken-Pitches u.s.w. haben sie eigenst\u00e4ndig umgesetzt. Ich bin nun sehr gespannt, wie sie mit Erfolg und Aussch\u00fcttungen, aber auch mit Misserfolg und internen Konflikten umgehen. Leider hat sich der strukturelle Prozess etwas in die L\u00e4nge gezogen, so dass die Covid-Krise noch vor der investiven Phase eingetreten ist. Wahrscheinlich werden sie 2020 erfolgreicher sein als ihre V\u00e4ter \u2013 man darf gespannt sein, wie wir als Familie damit umgehen.<\/p>\n

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Hansgrohe und die Grohe AG werden oftmals in der \u00d6ffentlichkeit verwechselt. K\u00f6nnen Sie uns hierzu ein pers\u00f6nliches Statement geben?<\/strong><\/p>\n

Sehr gerne. Aus der Familie von Hans Grohe sind zwei global f\u00fchrende Marken f\u00fcr Brausen und Mischer entstanden, und ich bin sehr dankbar, ein Teil dieser Erfolgsgeschichte zu sein. Pers\u00f6nlich bin ich stolz darauf, dass viele Menschen \u2013 hoffentlich auch w\u00e4hrend der Ausgangssperre \u2013 ihren Tag mit Produkten beginnen, die aus unserem Familienunternehmen stammen. Die Betrachtung mit etwas pers\u00f6nlicher Distanz zeigt, wie wichtig gute Nachfolgen sind: Friedrich Grohe, die heutige Grohe AG, wurde mehrmals an Finanzinvestoren verkauft und Hansgrohe ist nur noch zu einem Drittel in Familienhand. Ohne die Trennung w\u00fcrde das gemeinsame Unternehmen 2,5 Mrd. Euro umsetzen und h\u00e4tte heute einen Weltmarktanteil von 15 %.<\/p>\n

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Herr Grohe, wir danken Ihnen f\u00fcr das Gespr\u00e4ch.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Trendsetter in der Badausstattung ist die Firma Hansgrohe. Richard Grohe gibt in unserer Serie \u201eErfolgsfaktor Mensch\u201c Einblicke in die Familie Grohe, den Gleichklang der Rollen als Unternehmer und Investor und erkl\u00e4rt die Bedeutung von \u201eThe idea of the boss is not the best just because he is the boss\u201c.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":4845,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[17],"tags":[],"class_list":["post-4843","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-insights-knaisch-consulting"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4843","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4843"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4843\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/4845"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4843"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4843"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4843"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}