{"id":5075,"date":"2020-06-26T16:00:44","date_gmt":"2020-06-26T14:00:44","guid":{"rendered":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/?p=5075"},"modified":"2025-05-27T16:32:11","modified_gmt":"2025-05-27T14:32:11","slug":"der-erfolgsfaktor-mensch-aus-sicht-von-igor-haschke","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/der-erfolgsfaktor-mensch-aus-sicht-von-igor-haschke\/","title":{"rendered":"Der Erfolgsfaktor Mensch aus Sicht von Igor Haschke"},"content":{"rendered":"

Im Rahmen unserer Serie \u201eDer Erfolgsfaktor Mensch\u201c haben wir mit Igor Haschke ein Gespr\u00e4ch \u00fcber agiles Arbeiten, die Entbehrlichkeit von Management und sinnstiftende Zusammenarbeit gef\u00fchrt.<\/strong><\/p>\n

Igor Haschke hat vor rund 20 Jahren die Berlin Industrial Group (B.I.G.) gegr\u00fcndet. Die B.I.G. vereint zwischenzeitlich sechs hoch innovative Technologieunternehmen:
\nScansonic (Weltmarktf\u00fchrer bei laserbasierten F\u00fcgesystemen im Karosseriebau), Power Generation Seals (Labyrinthdichtungen f\u00fcr Turbinen), GEFERTEC und flying-parts (3D-Metalldruck-Maschinen), Lumics (Diodenlaser) und Metrolux (optische Messtechnik).<\/p>\n

Mit rund 300 Mitarbeitenden sowie einer F&E-Quote von \u00fcber 17% erwirtschaftete die Gruppe in 2019 einen Umsatz von etwa 41 Millionen Euro, ca. 25 Millionen davon im Ausland.<\/p>\n

Igor Haschke ist alleiniger Gesellschafter der B.I.G Gruppe. An einigen Gesellschaften sind Minderheitsgesellschafter beteiligt.\u00a0So hat beispielsweise die EMAG Gruppe, Werkzeugmaschinenhersteller aus Baden-W\u00fcrttemberg, in 2018 eine Minderheitsbeteiligung an GEFERTEC zur additiven Fertigung von Metallwerkstoffen erworben.<\/p>\n

Beim Besuch der B.I.G. auf dem Campus in Berlin-Marzahn wird deutlich, dass die Kultur eines modernen Start-Ups gelebt wird: Es wird in interdisziplin\u00e4ren Teams agil, vernetzt und flexibel mit flachen Hierarchien gearbeitet. Das \u201eDu\u201c ist im gesamten Unternehmen selbstverst\u00e4ndlich. Den Mitarbeitenden stehen ein voll ausgestatteter Fitnessraum, ein Beachvolleyballplatz und diverse Outdoorsportm\u00f6glichkeiten zur Verf\u00fcgung.<\/p>\n

Herr Haschke, Sie haben sich bereits w\u00e4hrend des Studiums mit einem Ingenieurb\u00fcro selbstst\u00e4ndig gemacht und nur ein Jahr nach dem Studium die Scansonic GmbH gegr\u00fcndet. Woher kam der Drang, Unternehmer zu sein?<\/strong><\/p>\n

Ich bin in der DDR aufgewachsen und f\u00fcr mich war bereits w\u00e4hrend des Studiums klar, dass ich mich selbstst\u00e4ndig machen m\u00f6chte \u2013 die Mauer war gefallen, die Armeezeit lag hinter mir und f\u00fcr mich waren Freiheit und Selbstbestimmung sehr wichtig.<\/p>\n

Ich wollte selbst bestimmen, wann ich was tue und was ich nicht tue. Und ich wollte, dass Arbeit etwas Wertvolles, etwas Sinnstiftendes ist. Arbeit soll Spa\u00df machen und nicht etwas sein, das man hinter sich bringen muss.<\/p>\n

 <\/p>\n

Inwiefern gilt Ihre Haltung auch f\u00fcr Ihre Mitarbeitenden?<\/strong><\/p>\n

Arbeitszeit ist Lebenszeit. Das Leben ist zu kurz, um es zu mit sinnloser Arbeit zu vergeuden. Diesen Wert vermittle ich auch stetig meinem gesamten Team.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die konkrete Umsetzung Ihrer Vorstellungen ist in der t\u00e4glichen Umsetzung sicherlich nicht einfach, oder?<\/strong><\/p>\n

Ja, das stimmt. Der Beginn als Unternehmer war f\u00fcr mich auch gleichzeitig der Beginn einer jahrelangen Suche nach den f\u00fcr uns richtigen Arbeitsweisen und Organisationsstrukturen. Und dieser Prozess ist noch lange nicht abgeschlossen.<\/p>\n

Wir waren zwar wirtschaftlich sehr erfolgreich und sind beispielsweise innerhalb der ersten drei Jahre von null auf siebzig Mitarbeiter gewachsen. Aber wir hatten zu dieser Zeit noch keine Unternehmenskultur, in der weitgehend selbstbestimmt und hierarchiefrei gearbeitet werden konnte.<\/p>\n

Mein Gedanke damals war, dass es vielleicht daran liegen k\u00f6nnte, dass wir als Start-Up noch keine Prozesse und Strukturen etabliert hatten. Alle Entscheidungen liefen \u00fcber meinen Tisch. Deshalb haben wir dann begonnen, uns intensiv mit der Etablierung von Gesch\u00e4ftsprozessen und Strukturen zu besch\u00e4ftigen.<\/p>\n

 <\/p>\n

War die Einf\u00fchrung eines Gesch\u00e4ftsprozessmanagements aus Ihrer Sicht erfolgreich?<\/strong><\/p>\n

Zun\u00e4chst hat das Gesch\u00e4ftsprozessmanagement gut funktioniert. Doch mit der Zeit stellte sich insbesondere in der Entwicklung heraus, dass die Projekte immer langsamer liefen. Nach zehn Jahren intensivem Gesch\u00e4ftsprozessmanagement ist gef\u00fchlt die Anzahl abgeschlossener Projekte auf ein Viertel zur\u00fcckgegangen.<\/p>\n

Ich hatte das Gef\u00fchl, dass einzelne Kollegen immer weniger selbst nachdenken, sondern vielmehr die Prozesse einfach stur befolgt werden. Keiner hat mehr gerne Verantwortung \u00fcbernommen und Entscheidungen getroffen, so dass viele Themen im Endeffekt dann doch wieder \u00fcber meinen Tisch liefen.<\/p>\n

Wir mussten feststellen, dass der Mensch doch mehr ist als nur \u201ekluge H\u00e4nde\u201c. Die Einsicht war, dass unser Unternehmen mehr als nur gute Mitarbeiter und gute Prozesse ben\u00f6tigt.<\/p>\n

 <\/p>\n

Was braucht ein Unternehmen dann aus Ihrer Sicht, neben guten Mitarbeitern und guten Prozessen, dar\u00fcber hinaus genau?<\/strong><\/p>\n

Ich konnte mir damals gl\u00fccklicherweise eine Auszeit nehmen, um Antworten auf diese Frage zu finden. W\u00e4hrend dieser Auszeit bin ich auf die Theorie der Organisation, auf neue Organisationsformen und auf das Thema \u201eagiles Arbeiten\u201c gesto\u00dfen. Das war zu dieser Zeit ja alles nicht neu, aber ich hatte erst dann endlich einmal Zeit, mich intensiv damit zu befassen.<\/p>\n

Ich habe erkannt, dass diese Themen sehr gut zu dem passen, was ich mir vorgestellt hatte und bin immer mehr zu der \u00dcberzeugung gelangt, dass man hier etwas probieren muss. Wir haben dann in einem der Unternehmen der Gruppe das System umgestellt und eine neue Organisation eingef\u00fchrt.<\/p>\n

Aus meiner Sicht sind f\u00fcr diese neue Organisation drei Elemente wesentlich: Agiles Arbeiten, Selbstorganisation und Teamzusammensetzung. Alle drei Elemente sind eng miteinander verbunden und bedingen sich gegenseitig.<\/p>\n

 <\/p>\n

Der Begriff \u201eagiles Arbeiten\u201c ist ja zwischenzeitlich ein regelrechtes Modewort geworden. Was bedeutet agil f\u00fcr Sie?<\/strong><\/p>\n

Agil hei\u00dft f\u00fcr mich, iterativ und inkrementell vorzugehen. Man erstellt nicht mehr einen umfassenden Plan und arbeitet diesen dann von Anfang bis Ende auch genauso ab. Sondern man geht schrittweise vor und passt den Plan durch stetiges Dazulernen immer wieder an. Das Ganze in m\u00f6glichst enger Zusammenarbeit mit dem Kunden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Und was verstehen Sie unter Selbstorganisation und Teamzusammensetzung?<\/strong><\/p>\n

Meiner Meinung nach kommen viele Probleme, die wir im Arbeitsalltag kennen, aus dem Begriff Management und wie er verstanden und gelebt wird. Vereinfacht gesagt ist ein Manager jemand, der Entscheidungen trifft. Damit gibt es zwei Gruppen in Unternehmen: auf der einen Seite Personen, die etwas tun, und auf der anderen Seite Personen, die Entscheidungen treffen, also das Management.<\/p>\n

Das mag in einer relativ einfachen Organisation noch funktionieren. In einer komplexen Organisation aber geht das nicht mehr. Derjenige, der Entscheidungen trifft, muss auf das Wissen vieler Wissenstr\u00e4ger zur\u00fcckgreifen. Und mit gr\u00f6\u00dfer werdender Komplexit\u00e4t und zunehmenden Hierarchiestufen ist das eigentliche Wissen immer weiter von dem Entscheidungstr\u00e4ger entfernt.<\/p>\n

Aus diesem Grund haben wir komplette Hierarchien abgeschafft und Entscheidungen werden nun von einzelnen, wertstromorientierten Teams mit 6-7 Personen gef\u00e4llt. Die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung steht beratend zur Seite und unterst\u00fctzt das Team, die Entscheidung schlussendlich selbst treffen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

Diese Selbstorganisation funktioniert aber nur so gut, wie das Team ist. Deshalb ist die Teamzusammensetzung als drittes Kernelement wichtig.<\/p>\n

Basis f\u00fcr ein gutes, echtes Team ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit.<\/p>\n

Dies erreicht man zum einen, indem ein gemeinsames Werteverst\u00e4ndnis im Team entwickelt wird. Dieses Werteverst\u00e4ndnis kann \u00fcber regelm\u00e4\u00dfige Rituale erreicht werden. Hier kann man sich sehr gut an Ritualen aus dem Bereich agile development orientierten, zum Beispiel Scrum.<\/p>\n

Zum anderen muss ein sozusagen angstfreier Raum f\u00fcr das Team geschaffen werden. Das bedeutet f\u00fcr mich, dass das Management um das Team herum abgeschafft wird. Wenn es jemanden gibt, der \u00fcber mich pers\u00f6nlich richten kann, dann gibt es keinen angstfreien Raum. Und damit wird die Basis f\u00fcr eine vertrauensvolle Zusammenarbeit schwierig.<\/p>\n

 <\/p>\n

Sie haben 2016 mit der Transformation in einem der Unternehmen, Scansonic MI, begonnen. Wie weit ist der Kulturwandel heute in der gesamten B.I.G.-Unternehmensgruppe?<\/strong><\/p>\n

Wir haben zun\u00e4chst bei Scansonic MI mit dem Pilotprojekt gestartet. Seit der erfolgreichen Implementierung bei Scansonic MI arbeiten wir derzeit mit gro\u00dfen Anstrengungen daran, um das Mindset weiter in der gesamten Unternehmensgruppe zu verankern. Wir setzen agiles Arbeiten mit Augenma\u00df ein – insbesondere dort, wo wir projekthaft arbeiten, findet Agilit\u00e4t Anwendung. In Bereichen wie der Montage oder der Qualit\u00e4tssicherung macht agiles Arbeiten nur in einzelnen F\u00e4llen Sinn.<\/p>\n

Das Mindset wird aktuell sukzessive in die einzelnen Gesellschaften getragen und zwar punktuell in den Bereichen, in denen es gerade angebracht oder von N\u00f6ten ist.<\/p>\n

Aber nat\u00fcrlich dauert die Einf\u00fchrung dieses Mindsets l\u00e4nger als die Einf\u00fchrung von Prozessen, da sich die Einstellung und das Verhalten jedes Einzelnen \u00e4ndern m\u00fcssen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Welche Tipps k\u00f6nnen Sie Unternehmen geben, die am Beginn einer solchen Ver\u00e4nderung stehen?<\/strong><\/p>\n

Als ich am Beginn dieser Ver\u00e4nderung stand hat mich besonders das Buch \u201eReinventing Organisations\u201c von Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux inspiriert.<\/p>\n

Dort wird eine Vision solcher Organisationsformen und daraus abgeleitet eine Ausrichtung der Arbeit an den Bed\u00fcrfnissen der Menschen skizziert.<\/p>\n

Die konkrete Umsetzung dieser Vision kann dann allerdings nicht \u00fcber eine Blaupause erfolgen, sondern muss individuell f\u00fcr jedes Unternehmen erfolgen. Man kann sich jedoch Impulse und Ideen von Unternehmen holen, die diesen Weg bereits ein St\u00fcck gegangen sind.<\/p>\n

 <\/p>\n

Haben Sie ein Lebensmotto?<\/strong><\/p>\n

Ein spezifisches Motto habe ich nicht. Mir ist wichtig, neugierig zu bleiben, das Leben \u2013 und auch die Arbeit \u2013 zu genie\u00dfen und das Beste daraus zu machen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Inwieweit sp\u00fcren Sie die Auswirkungen der Covid-19-Pandemie und welchen Blick haben Sie auf die Zukunft von B.I.G?<\/strong><\/p>\n

Das Bild bei uns in der B.I.G-Gruppe ist gemischt.<\/p>\n

Nat\u00fcrlich haben wir mit unseren Produkten im Bereich des Karosseriebaus aktuell mit der Krise in der Automobilbranche zu k\u00e4mpfen, die es ja aber auch bereits vor der Covid-19-Pandemie gab. Die anderen Bereiche sind jedoch geringer von der Covid-19-Pandemie betroffen<\/p>\n

Wir hatten zu Beginn des Jahres aufgrund der Situation der Automobilbranche einen Umsatz von 35 Millionen Euro prognostiziert. Trotz der Pandemie werden wir diesen Umsatz voraussichtlich auch realisieren. Und damit sind wir vor dem Hintergrund der Krise nicht unzufrieden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Herr Haschke, wir danken Ihnen f\u00fcr das Gespr\u00e4ch<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Im Rahmen unserer Serie \u201eDer Erfolgsfaktor Mensch\u201c haben wir mit Igor Haschke ein Gespr\u00e4ch \u00fcber agiles Arbeiten, die Entbehrlichkeit von Management und sinnstiftende Zusammenarbeit gef\u00fchrt.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":5082,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[16],"tags":[],"class_list":["post-5075","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-erfolgsfaktor-mensch"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5075","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=5075"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5075\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/5082"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=5075"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=5075"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=5075"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}