{"id":8374,"date":"2023-05-02T10:36:24","date_gmt":"2023-05-02T08:36:24","guid":{"rendered":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/?p=8374"},"modified":"2025-05-27T16:26:51","modified_gmt":"2025-05-27T14:26:51","slug":"ein-brueckenbauer-zwischen-zwei-welten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/ein-brueckenbauer-zwischen-zwei-welten\/","title":{"rendered":"Ein Br\u00fcckenbauer zwischen zwei Welten"},"content":{"rendered":"<p><strong><em>Klugen K\u00f6pfen kluge Fragen zu stellen, ist eine Kunst.<\/em><\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>Mal provokant, aber stets charmant, f\u00fchlt Dr.-Ing. Katharina Knaisch mit\u00a0 viel Fingerspitzengef\u00fchl interessanten Pers\u00f6nlichkeiten auf den Zahn. Ein Interview \u00fcber Erfolgsgeschichten, den Erfolgsfaktor Mensch und all das, was sich eben nicht googeln l\u00e4sst.<\/em><\/p>\n<p><em>Ihr aktueller Gespr\u00e4chs-Gast: Klaus F. Jaenecke. Der Aufsichtsratsvorsitzende der Hansgrohe SE ist zudem Vorstandsvorsitzender von ArMiD, (Aufsichtsr\u00e4te Mittelstand in Deutschland e.V.) und Aufsichtsratsvorsitzender der Ringmetall SE \u2013 kurzum ein Business- Allrounder, ein Kosmopolit und obendrein ein leidenschaftlicher Br\u00fcckenbauer.<\/em><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Herr Jaenecke, seit 2014 geh\u00f6ren Sie zum Aufsichtsrat der Hansgrohe SE, <\/strong><strong>\u00fcbernahmen ein Jahr sp\u00e4ter schlie\u00dflich den Vorsitz. Welches Gef\u00fchl hat bei <\/strong><strong>Ihrem Amtsantritt \u00fcberwogen: die Vorfreude auf die Herausforderung oder der <\/strong><strong>Respekt vor dieser Verantwortung?<\/strong><\/p>\n<p>Ich w\u00fcrde sagen, Spannung trifft es am besten. Die Situation vor knapp zehn Jahren war durch eine zunehmende Polarisierung zwischen den Eigent\u00fcmern gepr\u00e4gt. Da prallten, und ich w\u00e4hle diesen Begriff mit Bedacht, regelrecht zwei Kulturen aufeinander. Auf der einen Seite ein sehr stark Shareholder Value getriebenes Bild des Mehrheitsaktion\u00e4rs der amerikanischen Masco Corporation aus Michigan, auf der anderen Seite mit der Familie Grohe, die Gr\u00fcnder eines klassischen, inhabergef\u00fchrten, mittelst\u00e4ndischen Unternehmens aus dem Schwarzwald. Es ging f\u00fcr mich zun\u00e4chst einmal um grundlegende Fragen: Wie gehe ich damit um? Was l\u00e4sst sich machen? Was sollte man tun? Zun\u00e4chst nur einfaches Aufsichtsratsmitglied zu sein, war ein sch\u00f6nes Warmlaufen. Ich hatte ein Jahr Zeit, das Unternehmen zu verstehen, es f\u00fcr mich begreifbar zu machen. Und Respekt habe ich vor diesen beiden traditionsreichen Unternehmen nach wie vor.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Sie haben <\/strong><strong>den Spagat zwischen diesen Welten beschrieben, dem b\u00f6rsennotierten US-Konzern und eben jenem Traditionsunternehmen aus dem 4.000-Seelendorf Schiltach. Ist genau diese Symbiose das Erfolgsgeheimnis von Hansgrohe?<\/strong><\/p>\n<p>Absolut! Hansgrohe l\u00e4uft immer dann hervorragend, wenn sich eine Symbiose zwischen diesen beiden Charakteren herstellen l\u00e4sst. Diese Verbindung, das ist es, was f\u00fcr mich die Einzigartigkeit von Hansgrohe ausmacht. Der Erfolgsgarant sozusagen. Dazu muss man wissen, dass diese Firmen sowieso eine gewisse kulturelle \u00c4hnlichkeit haben. Der Gr\u00fcnder von Masco war ein armenischer Fl\u00fcchtling, ein T\u00fcftler wie Hans Grohe. \u00dcber diese Kultur des Erfindens haben diese Unternehmen urspr\u00fcnglich zueinander gefunden. Dennoch gibt es gerade in Punkten, wie dem rigorosen Einfordern von quantitativen Zielen, sehr unterschiedliche Auffassungen. Und da komme ich ins Spiel.<\/p>\n<p>Eine qualitative Aufgabe ist es, Themen wie Qualit\u00e4tsprodukte, Design, Innovation perspektivisch zu gestalten und mit dem o.a. zu verheiraten. Das ist wie in einer Ehe. Wenn es funktioniert, sind alle gl\u00fccklich, aber zwischendurch kracht es eben auch mal. Also wenn Sie mich fragen, wie ich meinen Job beschreiben w\u00fcrde: Ich bin ein Br\u00fcckenbauer. Ein Br\u00fcckenbauer zwischen diesen beiden Welten.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Doch mit Symbiose allein ist es nicht getan. Wie gelingt es Hansgrohe, sich als Trendsetter im Bereich B\u00e4der-Ausstattung immer wieder neu zu erfinden?<\/strong><\/p>\n<p>Menschen! Alles andere l\u00e4sst sich ausblenden. Das, was ein erfolgreiches Unternehmen von einem weniger erfolgreichen Unternehmen differenziert, ist die kulturelle Geschlossenheit. Diese gelebten Werte bei Hansgrohe, insbesondere \u00fcber die letzten Jahre hinweg, haben sicherlich ma\u00dfgeblich dazu beigetragen, dass wir Talente gewonnen und gef\u00f6rdert haben. Diese traditionelle Bodenst\u00e4ndigkeit, die gerade in Baden-W\u00fcrttemberg viele weltweit erfolgreiche Unternehmen auszeichnet, hat einen gro\u00dfen Anteil an der Innovationskraft des Unternehmens. Wir bei Hansgrohe haben beispielsweise etwa 18.000 Patente und Schutzrechte am Laufen. Wir sind nicht flashy, wir sind nicht kurzfristig am Erfolg interessiert. Das wollen wir auch gar nicht sein.<\/p>\n<p>Der entscheidende Faktor ist hier der Mensch. Menschen, die zukunftsorientiert denken. Diese Dynamik muss immer wieder erneuert und nach vorne gebracht werden. Ein Aufsichtsrat hat aufgrund der \u201eFlugh\u00f6he\u201c, mit der man unterwegs sein muss, eine andere Perspektive, all dies gesamtheitlich zu betrachten.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Aufsichtsrat <\/strong><strong>ist ein gutes Stichwort. <\/strong><strong>Aufsichtsrat setzt sich zusammen <\/strong><strong>aus den Worten <\/strong><strong>\u201eAufsicht\u201c <\/strong><strong>und \u201eRat\u201c. Wie leben Sie diese Rolle?<\/strong><\/p>\n<p>Die Definition einer Aufsichtsperson entstand ja aus dem urspr\u00fcnglichen Verst\u00e4ndnis der Industrialisierung im 19. Jahrhundert, n\u00e4mlich als preu\u00dfischer Staatskommissar. Eben um im Entstehen der Kapitalm\u00e4rkte einen Missbrauch zu verhindern. Es ist ein r\u00fcckw\u00e4rtsgewandtes Thema. Bewegt sich das Unternehmen innerhalb der regulatorischen Gesetze oder internen Vorgaben? Compliance ist in der Regel nur im Nachhinein festzustellen.<\/p>\n<p>Rat sehe ich sehr stark als perspektivengebend dahingehend, wie ein Unternehmen seine Werte angeht oder die M\u00e4rkte. Vieles wird beispielsweise noch zu lokal betrachtet. Ostafrika ist solch ein Thema. Das sind M\u00e4rkte, die vielleicht erst in 20 Jahren f\u00fcr uns relevant sind. Investitionen schm\u00e4lern m\u00f6glicherweise die Ertragskraft von heute, sind aber langfristig entscheidend. Ich bin als Aufsichtsrat h\u00e4ufig in Asien unterwegs, weil hier die demographischen Faktoren sehr f\u00fcr einen zunehmenden Markt an unseren Produkten sprechen.<\/p>\n<p>Das ist der Rat, den ein Aufsichtsrat geben sollte und geben kann: \u00fcber den Tellerrand zu sehen. Die richtigen Fragen zu stellen. Und um noch einmal auf den Anfangspunkt zur\u00fcckzukommen: Die Menschen sind entscheidend. Wenn der Aufsichtsrat sich keine pers\u00f6nliche Meinung dazu bildet, welche F\u00e4higkeiten im Unternehmen sitzen, nimmt er seine Ratgeberfunktion nicht vollumf\u00e4nglich wahr.<\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<p><strong>Das klingt zeitintensiv. Und es ist l\u00e4ngst nicht Ihr einziges Amt. Schalten Sie zwischendurch denn auch mal ab?<\/strong><\/p>\n<p>Also ich bin definitiv kein digitaler Mensch in dem Sinne, dass ich arbeite und abschalte. Sp\u00e4testens vor 30 Jahren mit dem Beginn meiner Selbstst\u00e4ndigkeit hat das aufgeh\u00f6rt. Das geht seither flie\u00dfend ineinander \u00fcber. Entscheidend ist es, f\u00fcr sich selbst die richtige Dosis zu finden. Durch Hansgrohe bin ich dem Radsport n\u00e4hergekommen. Wir sponsern ein Team und da bleibt es als Aufsichtsrat nicht aus, sich mit der Fragestellung des Radsports und dessen Reputation zu besch\u00e4ftigen. Seitdem bin regelm\u00e4\u00dfig auf meinem Gravel-Bike unterwegs, und da entspanne ich herrlich. Einen zweiten Effekt des Abschaltens (zeigt auf die B\u00fccherwand hinter sich, Anm. der Red.) sehen Sie hinter mir. Ich bin ein Fan von Kindle, aber ein Buch in die Hand zu nehmen, das hat f\u00fcr mich noch mal ein anderes sinnliches Vergn\u00fcgen. All die B\u00fccher, die hier quer liegen, die wollen noch gelesen werden.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Und was wiederum treibt Sie immer noch an?<\/strong><\/p>\n<p>Da bin ich sehr nahe an Alex Manoogian, dem Gr\u00fcnder von Masco. Er hat einst so treffend formuliert: \u201eGib dich nicht mit Durchschnittlichkeit zufrieden. Strebe nach Vorz\u00fcglichkeit.\u201c Ich bin niemand, der die n\u00e4chsten 20 Jahre akribisch seine Zukunft plant. Das w\u00e4re in meinem Alter auch ein wenig fahrl\u00e4ssig. Aber mir ist es wichtig, mir meine Agilit\u00e4t zu bewahren, mich Themen neu zu stellen, die Herausforderung zu suchen. Ich w\u00fcrde mich nicht hyper ehrgeizig darin bezeichnen, stets die Nummer eins sein zu wollen. Aber ich sp\u00fcre eine gro\u00dfe Befriedigung darin, alles, was ich anpacke, auf einen vorz\u00fcglichen Stand zu bringen. Das ist mein Anspruch.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Sie sind Experte f\u00fcr Mergers &amp; Acquisitions und auch f\u00fcr Corporate Governance. Wie risikofreudig sind Sie denn als Privatmensch?<\/strong><\/p>\n<p>Die Frage sollte vielmehr lauten: Wieso assoziieren Sie M&amp;A mit Risiko? Sicherlich hat jede Entscheidung \u2013 dazu geh\u00f6rt der Kauf oder Verkauf eines Unternehmens \u2013 eine unternehmerische Dimension, die naturgem\u00e4\u00df risikobehaftet ist. Es ist ein Unterschied, ob Private Equity-Gesellschaften in Unternehmen investieren und eine Verzinsung von gr\u00f6\u00dfer 15 Prozent erwarten, weil eben der Totalverlust m\u00f6glich ist. Oder ob ich in der Umsetzung auf ein analytisch kalkulierbares Risiko setze.<\/p>\n<p>Ich bewerte, und ich bewerte gut. Das habe ich mein ganzes Leben lang gemacht und darin habe ich Erfahrung. Einen Single-Trail mit dem Mountainbike herunterzust\u00fcrzen, kommt f\u00fcr mich nicht in Frage, weil ich das nicht beherrschen kann. Aber ein Unternehmen zu kaufen, das f\u00fcr den K\u00e4ufer integrierbar ist, empfinde ich nicht als riskante Entscheidung. Bei Finanzierungen sind die Konsequenzen \u00fcberschaubar. Da bin ich ziemlich angstfrei.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Die Positionen von Aufsichts- und Beir\u00e4ten sind attraktiver denn je. Was raten Sie denjenigen, die sich f\u00fcr diese Positionen interessieren?<\/strong><\/p>\n<p>Zuerst einmal empfinde ich diese Wahrnehmung als problematisch. Nach meinem Empfinden gibt es zu viele Menschen, die diese Aufgabe falsch interpretieren, die mit dieser Position vor allem Prestige verbinden. Die Realit\u00e4t ist eine andere. Es ist schwierig, Entscheidungen zu treffen und man stellt sehr schnell fest, wie alleine man teilweise damit ist und dass eine erhebliche Verantwortung und Haftung mit dem Amt verbunden sind. Daher ist es sinnvoll, einen kr\u00e4ftigen Unterbau zu haben, um der Rolle eines Aufsichtsrats gerecht zu werden. Das k\u00f6nnen Sie meiner Erfahrung nach nicht, wenn Sie mit einem frischen MBA von Harvard um die Ecke kommen, da stehen Sie noch auf der allerersten Stufe. Eine entsprechende Ausbildung, eine fachliche Kompetenz, die sehr solide ist \u2013 das sehe ich als Grundvoraussetzung daf\u00fcr, solch einem Mandat gewachsen zu sein.<\/p>\n<p>In meiner Position bei ArMiD besch\u00e4ftige ich mich mit der Frage, was wir k\u00fcnftigen Aspiranten als Unterst\u00fctzung mitgeben k\u00f6nnen. Ein dringendes Petitum an werdende Aufsichtsr\u00e4te ist zu lernen, die richtigen Fragen zu stellen. Das l\u00e4sst sich trainieren. Als Aufsichtsrat bin ich nicht weisungsbefugt, ganz dezidiert nicht. Ich spiele als Scharnier eine wesentliche Rolle zwischen den Gesellschaftern und der operativen F\u00fchrung. Aber eben nur in dieser besagten Rolle als Scharnier. Die F\u00e4higkeit, einem operativen Management beratend zur Seite zu stehen, liegt wie bereits erw\u00e4hnt in der Kunst, die richtigen Fragen zu vielf\u00e4ltigen Themen zu stellen. Ein Spezialist f\u00fcr IT muss sich als Aufsichtsrat auch zur Einstellung eines Vorstands \u00e4u\u00dfern k\u00f6nnen, genau wie zur Fragestellung, ob wir in Singapur investieren oder in Malaysia. Da kommen Sie sehr schnell aus der Komfortzone eines Fachwissens heraus und werden reingeworfen in ein Wasser, was relativ k\u00fchl ist.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Wie werden sich aus Ihrer Sicht die Anforderungen an die Besetzung von Aufsichtsrats-Positionen noch ver\u00e4ndern?<\/strong><\/p>\n<p>Ich glaube, dass die Konsequenzen aus Wirecard \u2013 viele kritisierten die Struktur der deutschen Finanzmarktaufsicht als veraltet und ungeeignet \u2013 uns zu weiteren Ver\u00e4nderungen zwingt. Ein Betrugsfall wie dieser sp\u00fclt in puncto Corporate Governance zwei Dinge nach oben, n\u00e4mlich die Verantwortung, die man als Aufsichtsrat hat und die Notwendigkeit, die geb\u00fchrende Sorgfalt an den Tag zu legen f\u00fcr diese Aufgaben.<\/p>\n<p>Auf was kommt es also an? In erster Linie sich zu professionalisieren. Das hei\u00dft, mehr Zeit zur Verf\u00fcgung zu stellen, als das gemeinhin verstanden wird. Wie sagte man einst so lapidar: \u201eJe l\u00e4nger die Anfahrt, desto besser bin ich vorbereitet\u201c. Das ist nicht mehr g\u00fcltig. Ein Basis-Programm von zwei oder vier Sitzungen im Jahr gen\u00fcgt l\u00e4ngst nicht mehr. Eine Person, die keine Kalender-Hoheit besitzt, also nicht in der Lage ist, mindestens zwei Dutzend Arbeitstage im Jahr zur Verf\u00fcgung zu stellen, perspektivisch, sollte davon die Finger lassen. Die Haftung nimmt zu, die Professionalisierung nimmt zu, die Komplexit\u00e4t der Themen steigt.<\/p>\n<p>Viele vergessen hinter dem pers\u00f6nlichen Ehrgeiz, sich mit dem Amt eines Aufsichtsrats zu schm\u00fccken, warum es in diesem Gremium \u00fcberhaupt geht. Vielen Gremien w\u00fcrde es guttun, sich die Frage zu stellen: Wof\u00fcr sind wir da? Was ist unser Sinn und Zweck?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Und wie lassen sich geeignete Kandidaten finden?<\/strong><\/p>\n<p>Mit dem weiteren Ausbau von K\u00fcnstlicher Intelligenz (KI) und einem r\u00e4umlichen Web werden sich meiner Meinung nach v\u00f6llig neue Welten erschlie\u00dfen. Noch immer stellt die Simultan\u00fcbersetzung in den AR-Sitzungen von Hansgrohe eine Herausforderung dar. Statements werden zwar faktisch korrekt \u00fcbersetzt, aber in einer hitzigen Diskussion kommen selbst Profis ins Schleudern. Da gehen Nuancierungen verloren, die in einer Entscheidungsfindung essenziell sein k\u00f6nnen. Mit Unterst\u00fctzung von KI sind wir zunehmend in der Lage, uns in der jeweiligen Muttersprache zu unterhalten, mit der entsprechenden \u00dcbersetzung im Ohr. Wenn wir einen solchen Raum schaffen, in dem eben diese Sprachbarriere sowie die r\u00e4umliche Barriere abgeschafft werden, dann wird es einen deutlich gr\u00f6\u00dferen Pool an Kandidaten geben. Und das ist f\u00fcr die Industrie enorm wichtig, n\u00e4mlich Talente zu haben, die nicht blockiert sind wegen irgendeiner kulturellen oder geografischen Barriere.<\/p>\n<p>Auch die virtuellen R\u00e4ume entwickeln sich dahingehend, dass alle sechs Sinne bespielt werden k\u00f6nnen und, dass es die Einzigartigkeit des physischen Treffens reduziert und ersetzt.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>KI ist eine M\u00f6glichkeit, die Quoten-Regelung eine andere. Nach der zum Jahreswechsel 2022\/2023 in Kraft getretenen EU-F\u00fchrungspositionen-Richtlinie sollen in Aufsichtsr\u00e4ten gro\u00dfer EU-B\u00f6rsenunternehmen mindestens 40 Prozent Frauen vertreten sein. Was halten Sie von dieser Quote?<\/strong><\/p>\n<p>Ich bewege mich jetzt zwar auf dem Glatteis. Trotzdem sage ich: Ich bin bedingungslos f\u00fcr Diversity und Inklusion. Die Quoten sind ein Hilfsmittel, um verkrustete Strukturen aufzubrechen. Dadurch werden die Beurteilung von F\u00e4higkeiten sowie die Beschleunigung von Entscheidungsprozessen signifikant gef\u00f6rdert. Die Realit\u00e4t von Diversity und Inklusion in der Arbeit des Gremiums ist dagegen problematisch, weil diese unterschiedlichen \u201ePS\u201d zun\u00e4chst einmal auf den Boden gebracht werden m\u00fcssen. Die Sprache an sich ist ja schon eine Herausforderung. Was nutzt mir eine Person, die grunds\u00e4tzlich alle F\u00e4higkeiten mitbringt, wenn s\u00e4mtliche Themenvorschl\u00e4ge im Gremium aufgrund unterschiedlicher Sichtweisen auf Ablehnung sto\u00dfen.<\/p>\n<p>Auch hier obliegt es in der Verantwortung eines Vorsitzenden, all diese Welten zusammenzubringen. Br\u00fccken zu bauen zum Wohle des Unternehmens, was laut Gesetz und Kodex, immer im Vordergrund stehen sollte.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Sie hatten mehrfach erw\u00e4hnt, wie <\/strong><strong>wichtig <\/strong><strong>es ist, die richtigen Fragen zu stellen. Welche Frage w\u00fcrden Sie sich selbst noch stellen?<\/strong><\/p>\n<p>Es gibt so eine typische Frage, die Amerikaner gerne stellen: \u201eAb wann wollten Sie Aufsichtsrat werden?\u201d Da antworte ich jetzt mal ganz augenzwinkernd: \u201eBevor ich geschl\u00fcpft bin, wusste ich schon, dass ich Aufsichtsrat bei Hansgrohe werden m\u00f6chte.\u201d Aber Spa\u00df beiseite. Mir w\u00e4re es wichtig zu fragen \u201eBin ich im Gleichgewicht?\u201c und dabei das Wort Erfolg ein bisschen zur Seite zu legen. Ich empfinde meine Aufgabe zwischen Pflicht und K\u00fcr. Mir pers\u00f6nlich ist es wichtiger, zufrieden mit dem zu sein, was man erreicht hat, als eben \u201enur\u201d erfolgreich zu sein. Das m\u00f6gen manche als zu klein finden. Ich bin happy damit.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Herr Jaenecke, wir danken Ihnen f\u00fcr dieses Gespr\u00e4ch.<\/strong><\/p>\n<p>Klaus F. Jaenecke<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Im Rahmen unserer Serie Erfolgsgeschichten hat Frau Dr.-Ing. Katharina Knaisch mit Herrn Klaus F. Jaenecke ein Interview zum Thema \u201eErfolgsfaktor Mensch\u201c gef\u00fchrt.\u00a0Herr Klaus F. Jaenecke ist\u00a0Aufsichtsratsvorsitzender der Hansgrohe SE, zudem Vorstandsvorsitzender von ArMiD, (Aufsichtsr\u00e4te Mittelstand in Deutschland e.V.) und Aufsichtsratsvorsitzender der Ringmetall SE \u2013 kurzum ein Business Allrounder, ein Kosmopolit und obendrein ein leidenschaftlicher Br\u00fcckenbauer.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":8377,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[16],"tags":[],"class_list":["post-8374","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-erfolgsfaktor-mensch"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8374","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=8374"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8374\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/8377"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=8374"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=8374"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.knaisch-consulting.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=8374"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}